Muitos sonham em ser empreendedor. Alguns possuem o empreendedorismo como uma característica nata, outros apenas desejam desenvolver essa característica. Mas para ser um empreendedor de sucesso, é preciso ir além. Empreender envolve riscos, sonhos, carreira, emprego, entre outros fatores. O que vai determinar o sucesso ou não de uma empreitada vai depender de muito mais que um “feeling” empreendedor. É preciso desenvolver um plano formal de negócios, respeitando e entendendo cada etapa do seu empreendimento.
O professor de MBA e palestrante na área de Estratégia e Relacionamento, Edson Talarico, traça um plano, na HSM OnLine , para combinar seu instinto empresarial com a capacidade analítica de planejamento, que podem determinar o seu sucesso. Confira!
Como entender a minha fase atual de negócio?
Assim como a idade das pessoas, as empresas também têm um ciclo de aprendizado ou de estágio de competição. Podemos resumi-los em três fases: produção, vendas e mercado.
1 – Ciclo de Produção
No ciclo de produção, a empresa tem como característica a centralização operacional de todas as atividades em um dos sócios. Além disso, os processos de decisão são orientados para a entrega da promessa do serviço, a satisfação dos poucos clientes, a redução de custos e a valorização excessiva da qualidade dos serviços prestados.
A vida pessoal fica totalmente comprometida, sendo comum misturar as gestões da casa, dos negócios e do relacionamento familiar. A sensação é de que quanto mais se trabalha, mais se está contribuindo para o crescimento dos negócios. Mas isso não é uma verdade absoluta!
A mortalidade das empresas nesta fase é de 30% e o tempo estimado é de 12 meses de turbulência empresarial. Tal qual a infância de uma pessoa, a empresa precisa de atenção, carinho e alimentação financeira para assegurar a base do seu crescimento.
Como metodologia, as seguintes ferramentas devem ser trabalhadas:
- Planos de contas e de grupos de despesas (contador);
- Plano de fluxo de caixa e de investimentos (banco);
- Plano de comunicação e agenda de trabalho (equipe);
- Dimensionamento dos serviços (grupos, custos e preços);
- Tabelas de preços customizados (pacotes e ofertas especiais).
2 – Ciclo de Vendas
Neste ciclo, os negócios sofrem uma mudança cultural significativa e o aprendizado obtido permite avaliar melhor o perfil dos colaboradores, as faixas de remuneração e a amplitude da extensão e profundidade dos serviços a serem oferecidos. As palavras de ordem são faturamento, gestão (de agendas) e perdas (pelo absenteísmo de horários). Geralmente são criados mecanismos de premiação das equipes pelo oferecimento de serviços complementares e/ou pela redução de tempo na atividade realizada.
O clima é de competição interna e os concorrentes externos crescem em importância na decisão do que vender e de quanto cobrar. Observa-se uma tendência de investimentos na organização de bancos de dados e uma forte preocupação na gestão da retenção dos bons clientes e nos profissionais internos mais valorizados pelos clientes. Neste período, observa-se a mortalidade de 50% das empresas, estendendo-se o período até o terceiro ano de operação.
Muitos são os limitadores desta etapa, destacando-se a falta de capital de giro, a intensificação dos problemas de relacionamento entre os sócios e divergências quanto aos critérios de retiradas e de novos investimentos.
Um ponto de atenção é a concentração excessiva de investimentos em divulgação, comprometendo o fluxo de caixa e inviabilizando a lucratividade operacional, transferindo para folhetos e anúncios a responsabilidade pela conquista de clientes. Isso é, certamente, é um grande erro empresarial.
Outro raciocínio importante nesta etapa é reorganizar os mapas de faturamento e dos custos operacionais. Lembre-se de que a empresa foi criada para gerar valor e lucro para o investidor.
As seguintes ferramentas são utilizadas como metodologia desta fase:
- Calendário de atividades promocionais;
- Revisão do portfólio de serviços;
- Geração de eventos para captação de clientes;
- Criação de planos de incentivo com a redução dos custos fixos;
- Reestruturação societária e/ou da equipe;
- Revisão dos planos de investimento e definição de modelos de retirada.
3 – Ciclo de Mercado
O terceiro e permanente estágio de competição denomina-se mercado. O jogo dos negócios ganha mais complexidade e o processo de gestão se torna mais sofisticado. A leitura diária do empreendedor consiste na avaliação fria e independente da margem de contribuição do negócio e o retorno sobre os investimentos realizados. As parcerias com fornecedores se tornam determinantes, bem como a implantação de programas de expansão geográfica e territorial.
O crescimento segue a orientação de ganho de escala, de padronização de processos de trabalho e melhoria dos sistemas de compras, de gestão e administração dos custos operacionais. Nesta fase, compreende-se melhor o papel dos públicos influenciadores e multiplicadores de opinião, buscando-se as melhores práticas operacionais como orientação de trabalho. Torna-se comum neste período ampliar a visão e a missão do negócio, buscando atividades sinérgicas às realizadas.
O crescimento da operação pode ser estabelecido na geração de franquias, na criação de uma rede própria e/ou na efetivação de alianças estratégicas. Observa-se ainda o acompanhamento de índices econômicos do setor e o estabelecimento de objetivos empresariais mais específicos, tais como metas para o triênio, tanto financeiras (faturamento e margem), quanto mercadológicas (imagem e participação de mercado) e estruturais (padrões de excelência e de satisfação dos públicos).
Como ferramentas deste período, destacam-se:
- Planejamento estratégico (três anos);
- Metas compartilhadas por unidades de negócios;
- Indicadores de desempenho e resultado;
- Planos de carreira e de sucessão;
- Programas de expansão e/ou de franquia;
- Campanhas de comunicação para fidelização e captação;
- Aquisição e investimentos estruturais.
Como colocar em prática as teorias de planejamento?
Uma forma de trabalho é estabelecer um plano que busque respostas para quatro vetores administrativos:
1. Estratégia empresarial
“Boas empresas atuarão de forma a prover necessidades. Excelentes empresas criarão mercados”. Kotler
As perguntas clássicas feitas pelos marqueteiros são:
- Qual a natureza do seu negócio (Missão)?
- Quais os seus principais desafios (Visão)?
“Onde estamos” e “para onde vamos” são questões que devem ser entendidas de forma clara, orientando investimentos e a correta leitura dos limitadores impostos pelo mercado. Os fatores sociais, demográficos e econômicos são avaliados em termos de cenários, procurando minimizar ou maximizar seus impactos em nossas atividades empresariais.
Como ferramenta de trabalho, as tendências do mercado e do comportamento dos clientes devem ser entendidas como uma bússola estratégica, permitindo o posicionamento de produtos, serviços e a criação de sua identidade corporativa. Fatores como o crescimento econômico e endividamento das classes sociais, o impacto do número de indivíduos na fase da melhor idade, a valorização de uma melhor qualidade de vida e a independência financeira do público feminino certamente oferecem inúmeras oportunidades para a diferenciação.
Devemos estar atentos ao foco no cliente de longo prazo, à automação de processos e à comunicação por resultados.
Como modelo de atuação, procure:
- Planejar o atendimento
o Otimização dos processos;
o Padronização de protocolos e decisão de custos.
- Variabilidade
o Perfis de clientes.
- Reorganizar recursos
o Processos de alta performance;
o Boas práticas;
o Especialistas com funções pertinentes ao seu nível profissional;
o Indicadores de resultado, não de custos.
2. Indicadores de gestão
“Se a estrutura não acompanha a estratégia, o resultado será a ineficiência” Chandler.
Um dos maiores desafios de um gestor de alta performance é estabelecer quais os principais indicadores a serem acompanhados no dia a dia do negócio. Temos uma tendência de avaliar os resultados somente pela visão de curto prazo, deixando de observar dados estratégicos que podem ajudar a nos preparar melhor para o futuro.
Quais os seus principais indicadores para medir a atividade empresarial? Como metodologia, adota-se hoje o acompanhamento de relatórios de resultado e de tendência. Os primeiros apresentam o desempenho final de um período e refletem as atividades realizadas, os tipos de vendas, a rentabilidade e os custos operacionais.
Já os relatórios de tendência comunicam como as coisas devem ser feitas no futuro e refletem melhor a estratégia da empresa ao longo dos próximos meses, bem como o tipo de gestão de carteiras de clientes e os índices de satisfação.
3. Processos operacionais
“O novo líder é aquele que compromete as pessoas com a ação, converte os seguidores em líderes e que pode converter os líderes em agentes de mudança.” Bennis.
Gerenciar os processos operacionais exige entender e acompanhar os grupos de influência na área, mapeando as expectativas e estágios de relacionamento dos seguintes públicos: Iniciadores, Influenciadores, Decisores e Compradores e clientes usuários.
Como metodologia atual, busca-se a criação de um ambiente de trabalho que fortaleça o conceito de qualidade de vida, valorização humana e paz interior. Todos os fatores podem contribuir para estabelecer a imagem do seu negócio, desde o nome da empresa, as cores e o mobiliário, até o perfil dos profissionais.
No âmbito externo, a regra é a mesma. A situação do consumo dos serviços deve ser avaliada de forma integrada, criando experiências positivas e vivenciais com os clientes, estabelecendo um contexto sociocultural diferenciado.
Os processos de trabalho devem ser desenhados segundo a Lei da Colaboração, utilizando ferramentas de conexão pessoal, eletrônica e de aprendizado.
4. Criação de valor
“Se você não direcionar seu pensamento para o cliente, você não está pensando.” Levitt.
Para agregar valor à sua atividade empresarial, recomenda-se a definição de estratégias de diferenciação.
Como primeiro passo, deve-se segmentar o perfil de clientes, agrupando-os por preferências, estilos e poder de compra dos seus produtos. O valor potencial de cada cliente deve ser projetado para o período de 12 meses, estabelecendo metas de desempenho comercial. Em seguida, procura-se definir um posicionamento único de mercado, destacando-se da concorrência com uma oferta própria e que não seja facilmente copiada em curto prazo.
O período de sazonalidade deve ser entendido como oportunidade, tanto na concentração de clientes em datas comemorativas, como em horários de alto fluxo, tais como finais de semana. A precificação dos serviços deve ser estabelecida considerando o potencial de compra do perfil dos segmentos, bem como os custos de servir envolvidos na operação.
O portfólio de produtos e serviços deve ser calibrado, respeitando-se a complexidade operacional e o tempo necessário para a sua realização. Finalmente, os planos de comunicação devem refletir a visão da empresa, o perfil de público desejado e ser compatível com o nível de esforço das verbas disponíveis. Geralmente ficam situados na faixa de 3 a 5% dos objetivos de faturamento da empresa.
A educação continuada pode ser o seu diferencial dentro desse processo empreendedor e deve fazer parte do planejamento do seu negócio. O B.I. International possui o programa Diamante do Desenvolvimento que o direciona em qualquer momento da sua carreira. Se você está prestes a se formar ou é recém formado e possui até 25 anos, o Global Talent é sua melhor opção. Com o Global Talent você alia empreendedorismo, inovação e sustentabilidade a um ensino de qualidade, no Brasil e no exterior. Acesse www.globaltalent.com.br e saiba mais. Quer conhecer os outros programas? Então acesse www.biinternational.com.br . O B.I. possui o curso certo para você!